中小企業の経営者は原材料費や物流コストの高騰を価格に転嫁しきれない状況に直面しているかもしれません。
加えて人口減少による内需縮小と異業種参入による競争激化が重なり既存ビジネスモデルの持続可能性に対する不安は深刻です。
今回は森永製菓が2024年後半から2025年にかけて展開している経営戦略を時系列で検証します。
森永製菓は既存ブランドの再定義と異業種連携という中小企業にとってより現実的なアプローチで成長を実現しています。
中小企業も大企業も日本の市場においては同じ外部環境のもとで懸命に営業活動をしています。
大企業の課題や経営判断を観察して自社の経営に活かせるヒントにしてください。
今日の企業事例は第５１７話（画像はイメージです）ミッション、ビジョン、バリュー【コーポレートメッセージ】おいしく たのしく すこやかに【パーパス】森永製菓グループは世代を超えて愛されるすこやかな食を創造し続け世界の人々の笑顔を未来につなぎます【ビジョン】『GOALS』
- Good quality安心や満足をお届けしてきた伝統を守り誠実な姿勢で高品質を追求し、お客様のすこやかな毎日に貢献していく
- Only-one value多くの日本初を実現してきたパイオニアスピリットを受け継ぎ新たな価値と感動を創造し、世の中に提供していく
- Act globally様々な試練を克服してきた経験を原動力にどんな困難にも屈することなく、活動の舞台と可能性を広げていく
- Link together創業以来人を活力の源泉としてきた企業として従業員を含めたあらゆるステークホルダーと信頼関係を育んでいく
- Sustainable societyエンゼルマークのもとこれからも人々の幸せを見つめながら持続可能な社会づくりに貢献したくさんの笑顔を咲かせていく
【バリュー】利他の精神を礎にしてこれからも5つの想いを大切にしていきます
- お客様第一主義であること
- パイオニアであること
- 不撓不屈の精神を持つこと
- 人の繋がりを大切にすること
- 企業と社会の課題を一致させること
会社の沿革1899年に＜森永西洋菓子製造所＞を森永太一郎氏が設立しました。
1905年に経営実務担当のパートナーとして松崎半三郎氏を招聘しました。
1910年2月に株式会社＜森永商店＞として会社組織に改組しました。
1912年11月に＜森永製菓＞株式会社に商号を変更しました。
1943年11月に＜森永食糧工業＞株式会社に商号を変更しました。
1949年4月に＜森永食糧工業＞から＜森永乳業＞が独立しました。
1949年8月に＜森永食糧工業＞から＜森永商事＞が独立しました。
1949年10月に＜森永製菓＞株式会社に商号を変更しました。
2008年にアメリカ合衆国カルフォルニア州に＜米国森永製菓＞を設立しました。
2019年8月15日に創業120周年を迎えました。
2024年3月18日に森永プラザビル建て替えに伴い本社を自社芝浦ビルに移転しました。
2024年7月に新規性の高い「inタンサン」を通販限定で発売しました。
胃液などの酸性液と混ざるとゼリー状に膨らむ炭酸飲料「inタンサン」をAmazonで発売しました。
想定の4倍のスピードで売れ行きが推移し一時は販売停止するほどの注文が殺到しています。
その要因はコロナ禍の在宅勤務中に開発担当者が体感したストレスによる無計画な間食という課題への着目です。
2023年のコンビニでのテスト販売は振るわなかったもののユーザー評価は非常に高かったため商品コンセプトを丁寧に伝えられる通販サイトを販路として選択しました。
ゼリー飲料「inゼリー」で培ったゲル化技術を応用し低カロリーで満足感を得られる新市場の開拓です。
既存技術の転用による新製品開発は研究開発投資を抑えながら収益源を多角化する論理的な手法と言えます。
2024年7月に「チョコモナカジャンボ」など45品を約3～10%値上げし2025年7月に同商品を含む56品を約2～21%値上げすると発表しました。
その要因はカカオ豆の国際価格が前年比3倍以上に高騰しているからです。
西アフリカの異常気象や病害違法採掘や密輸などの複合的問題によりカカオ豆輸入量は2024年1～6月に前年同期比20%減少しました。
＜森永製菓＞は企業努力のみでは解決困難な状況と判断しています。
ブランド力を背景に価格転嫁を進め利益率を維持する狙いです。
2025年3月期には最高益を見込んでおり値上げが業績に与える悪影響は限定的と判断したと推察されます。
ただし消費者の節約志向が強まる中値上げの継続は中長期的なブランド価値の毀損リスクを内包しています。
2024年9月に技術継承支援サービス「ミテツグ」を開始しました。
社内新規事業公募制度から生まれた中小企業の技術継承を支援するサービス「ミテツグ」は360度画像を活用し工場などの設備や技術情報を直感的に可視化するサービスです。
その要因は中小企業が直面する技術継承の障壁です。
言葉や文書では伝えきれない細かな作業手順や設備の状態を視覚的に記録し共有しやすくする必要がありました。
自社の製造現場で培ったノウハウを外部向けBtoBサービスとして提供し新たな収益源を確保する狙いです。
自社の無形資産を外部化する発想は評価できますが競合との差別化や市場規模の検証が不十分なまま参入した場合投資回収に時間がかかるリスクがあります。
2025年2月に「ハイチュウ」の表記を英字メインに変更しました。
ソフトキャンディー「ハイチュウ」のパッケージ表記をカタカナから英字「HI-CHEW」メインに変更しました。
小売店の販売データでは前年同期比で2桁増となり特に日本のZ世代の需要が伸びました。
その要因はハイチュウがすでに30カ国・地域以上で販売され米国市場での売上高が日本を上回るグローバルブランドに成長しているからです。
訪日外国人需要を取り込む狙いもありました。
グローバル化へのコミットメントを強化し世界ブランドとしての成長を追求する考えです。
興味深いのは英字表記への変更が「子供のおやつ」イメージを脱却し大人の自己消費を増やすという国内市場でのブランドのリニューアル効果ももたらした点です。
パッケージデザイン変更という比較的低コストの施策で複数の市場セグメントに同時にアプローチできた点はマーケティング効率の観点から評価できます。
2025年3月に＜サッポロビール＞と発泡酒を共同開発しました。
チョコレート菓子「小枝」を原料の一部に使った発泡酒『サッポロ MILD BLACK with小枝』を共同開発しました。
数量限定で約1万8000本を販売しオンラインの事前予約は完売しました。
その要因は二つあります。
一つは小枝の製造工程でフレーバー切り替え時に発生する販売できない商品を飼料ではなく食品にアップサイクルしたいという考えです。
もう一つは小枝の主な顧客層である30～50代女性に加えてビール顧客層に多い同年代男性を開拓したいという狙いです。
異業種とのコラボレーションを通じて話題性を創出し既存ブランドに新規顧客の間口を広げる考えです。
＜サッポロビール＞は30回以上の試作を重ね小枝らしさと黒ビールらしさを両立させました。
食品ロス削減という社会課題への対応を製品価値に変換したSDGsマーケティングの事例ですが約3.5%のロス削減という数値は全体の食品ロス削減効果としては限定的です。
2025年9月に板チョコアイス30周年を迎え品質価値訴求へ戦略を転換しました。
30周年を迎える板チョコアイスは『2026年3月期第1四半期』で前期比55%増と大幅に伸びました。
これまでの期間限定品の発売による認知拡大から板チョコアイスの品質自体の魅力を訴求する方向へ戦略を転換しています。
その要因は認知が拡大したもののまだ食べたことがない消費者が板チョコという特別感のない菓子のイメージから商品に期待を持ちにくいという課題が見えたためです。
一方既存ユーザーへのインタビューでは「唯一無二のパキッと食感と滑らかな口当たり」をご褒美として評価している事実が判明しました。
既存ユーザーが持つ製品の核心的価値を前面に打ち出し「板チョコとは異なるデザートご褒美シーンの選択肢」として市場での存在感を高めるのが狙いです。
テレビCMでは「板チョコちゃうねん、アイスやねん」をメインフレーズとしブランドアンバサダーに大西流星氏を起用しました。
単なる認知拡大から情緒的価値訴求へとマーケティングを深化させる論理的なブランド育成手法です。
今日のまとめ＜森永製菓＞の2024年後半から2025年にかけての戦略は原材料高騰という逆風に対し価格転嫁という守りとブランド再定義・異業種連携という攻めを組み合わせたものです。
中小企業が学ぶべき点は三つあります。
第一に既存ブランドが持つ顧客が真に価値を感じている核心をインタビューで抽出し再定義する手法です。
第二に物流共同化による実務的連携と製品コラボによる戦略的連携を並行する発想です。
第三にゲル化技術の新製品応用や技術継承ノウハウのBtoBサービス化など自社の無形資産を外部化し収益化する視点です。
ただし値上げの継続は消費者の購買意欲を減退させるリスクがあり新規事業の多くは短期的な話題性に終わる可能性もあります。
＜森永製菓＞の戦略はブランド力という大企業固有の資産に依存する部分が大きく中小企業が同じアプローチを取る場合自社の競争優位性を冷静に見極める必要があります。
