第２７０話のテーマは『主力商品への不安』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
長崎ちゃんぽんを食べる時期が遅かった
長崎ちゃんぽんを食べるようになったのは随分と年齢を重ねてからでした。
名古屋市中区栄にある「長崎ちゃんぽん・たなべ栄店」で定番の長崎ちゃんぽんを食べてから何度かお店に行くようになり「たなべ錦店」ができてからは名古屋市中区錦で飲んだ後に「たなべ錦店」で夜食を食べていました。
＜リンガーハット＞の店を知ったのはさらにそれより後のサラリーマンを独立してからになります。
名古屋市瑞穂区でお客様の仕事をするようになりお昼時に＜リンガーハット＞の店を初めて利用したことを覚えています。
＜リンガーハット＞のビジネスモデル
１９６４年に＜浜かつ＞が設立されました。
１９７３年に＜浜かつ＞が＜浜勝＞に商号を変更。
１９７４年に子会社の＜サン・ナガサキ＞が長崎ちゃんぽんのチェーン展開を開始。
１９７７年に長崎ちゃんぽん事業を＜浜勝＞に営業譲渡しました。
１９８２年に＜浜勝＞が＜リンガーハット＞に商号を変更しています。
２００６年には＜リンガーハット＞の会社分割で……◉リンガーハットジャパン：長崎ちゃんぽん◉浜勝：とんかつ◉卓袱浜勝：和食（後のリンガーフーズ）の３社を新たに設立して持ち株会社になりました。
２００４年から４年間で３回も最終赤字になりましたが２００９年に創業一族の米浜和英氏が社長に復帰して使用する野菜を国産に全て切り替えました。
２０１０年には麺やギョーザに使う小麦粉も国産化して「安心安全志向」に切り替えました。
それまでは同業他社との値下げの消耗戦を繰り返していました。
その消耗戦の結果として４年で３回の最終赤字になりました。
しかし国産化後は国内の材料費が割高のため５回（東日本）の値上げをしましたが客離れの心配は全くなくそれまでの大半の男性客層から女性客が増え始め女性客の比率は５０％程度になりました。
２０１７年２月に「２０１９年２月期」の売上高経常利益率を１０％へ引き上げると秋本英樹社長が表明。
最近では主力の長崎ちゃんぽん店を採算の良いショッピングセンターのフードコートへの出店要請が増えています。
しかしフードコートへの出店のためには少人数での店舗運営が必要になります。
そのための助っ人が「自動野菜炒め機」と「自動鍋送り機」の２台のロボットの導入でした。
注文をとってから野菜を炒めるのがドラム型の「自動野菜炒め機」でキャベツやモヤシなどをいためる時間は１分足らずでムラなく火を通します。
野菜の入った鍋はＩＨヒーターがついた「自動鍋送り機」で自動で流れます。
厨房でする人の手作業は極端に減り１年の修業が必要だったのが１日の研修で済むようになりました。
ロボット導入の初期費用は掛かりますが人件費抑制の効果が大きいため売上高経常利益率が大幅に向上しました。
さらに少人数での店舗運営ができるようになりフードコートへの出店が可能になりました。
２０１７年４月から首都圏を中心に５３店舗で営業時間を短縮すると発表しました。
２４時間営業などを見直し閉店時間を３０分から５時間早めます。
２０１７年２月期の連結決算は純利益が前期比２７％増と３年連続で過去最高でした。
２０１７年１２月に＜幸楽苑ホールディングス＞から京都工場を購入すると発表しました。
正社員を除く２７人のパート社員を引き継ぐ方向です。
最近は深刻な人手不足による人件費増で外食業界は値上げが相次いでいます。
しかし値上げは客足への影響は大きいだけに大変に難しい判断です。
客が好きな具材を選べるサービスの充実など客離れにならないように値上げをする前の対応が重要になります。
２０１８年２月に有機野菜のサラダを売りにした業態を展開して健康志向の強い女性を取り込みます。
旬の野菜を自由に選び好きなサラダセットを作れるサラダ店「ＥＶＥＲＹ ＢＯＷＬ」を開店しました。
主力業態がちゃんぽんだけでは成長に限界があるため早急に次の柱を育てる必要があります。
首都圏のフードコートには価格帯を６００円前後で提供する「とんかつ大学」を出店していきます。
秋本英樹社長は「新業態で成長を底上げさせていきたい」と述べていますが長崎ちゃんぽんに続く第２の主力業態の店舗展開が喫緊の課題となっています。
その場合の主要な客層をどこに設定するかということが今後の＜リンガーハット＞のビジネスモデルの重要項目になります。
（次回ブログ＝５月２３日水曜投稿です）
