第２４０話のテーマは『次の中期経営計画』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
キャタピラーの動きに興味
一度、運転してみたいクルマ？
があります。
それは大型のブルドーザーです。
数年前に農業の仕事に関わっていたときに目の前で大型ブルドーザーが動くのを見てやはり運転してみたいと思いました。
子供のころに見た映画（洋画）は西部劇と戦争物ばかりでしたがその戦争映画のなかで戦車の走り回るシーン（映像）……とくにキャタピラーの動きにとても興味を持った記憶があります。
ひょっとすると、そのころの気持ちがまだ少し残っているのかもしれません。
キャタピラーなどで動く油圧ショベルを主力としている会社は＜日立建機＞です。
１９７０年１０月に＜日立建設機械製造＞と＜日立建機＞が合併して現在の＜日立建機＞が設立しました。
＜日立建機＞のビジネスモデル
２０１６年１０月にＩＣＴ（情報通信技術）を使った建設機械の体験拠点になる『日立建機ＩＣＴデモサイト』を主力の常陸那珂工場の敷地内に開設しました。
半自動で掘削作業を進められる油圧ショベルやドローンによる測量などを体験できる拠点で運用費も含め５年間で２億円を投資します。
この体験拠点は建設機械の拠点として国内で最大規模になります。
同じ１０月には中大型の油圧ショベルの生産を手がける中国の合肥工場にある第２工場を２０１７年３月に閉鎖すると発表。
中国の市場拡大にあわせて増産を見込み２０１１年に新設しましたがその後の中国の市場悪化を受けて第２工場は稼働前から休眠状態でした。
それ以外にも北米やアジアでの資源関連の投資が低迷したため２０１６年４～９月期連結決算は純利益が前年同期比６７％減になりました。
２０１６年１２月には鉱山機械などの部品サービスを手がける米国の＜Ｈ―Ｅパーツ＞を買収しました。
アメリカやオーストラリアの市場を中心にダンプトラックや油圧ショベルなどの鉱山向け機械で保守や修理といったアフターサービスを手がけています。
これは鉱山機械の需要回復が遅れているため建設機械の販売ではなく建設機械の部品やアフターサービスで収益力の回復を目指しています。
いわゆるモノからコトに事業基盤をシフトさせて安定した収益を狙います。
さらにいままで＜日立建機＞はアジアやアフリカに強かったため手薄だった北米や豪州での市場であらたな顧客の獲得を目指しています。
２０１７年４月にオーストラリアの鋳造部品メーカーである＜ブラッドケン＞を子会社化しました。
鉱山機械向け消耗部品のなかで世界トップ３に入るメーカーでありオーストラリア（豪州）では５割近いシェアを持っています。
鉱山機械向け消耗品部品に強みを持つ＜ブラッドケン＞を買収することで豪州の消耗品部品の供給体制を強化して鉱山機械の需要の掘り起こしを狙います。
２０１７年６月にハイブリッド油圧ショベルの新型を発表しました。
＜豊田自動織機＞と共同開発したハイブリッドエンジンを採用しています。
薄型・高出力にすることができたため排気量は５.２ℓから３ℓに小型化できました。
＜日立オートモティブシステムズ＞と共同開発したリチウムイオンバッテリーは従来機の２０倍の蓄電容量になりました。
３社でシステム全体をまとめあげた新型は年間に３００台ほどの販売を見込んでいます。
２０１７年４〜６月期の連結決算は最終損益が９５億円の黒字でした。
２００８年以来９年ぶりの高水準でしたが中国でのインフラ投資が活発になり油圧ショベル販売が伸びています。
中国の売上高は２.２倍の２６５億円で鉱山機械向けの部品販売も増えています。
さらに２０１７年４～９月期の連結決算は純利益が前年同期比１１.３倍で同期としては過去最高を記録しました。
中国で建設機械の需要が回復したことと買収した鉱山機械向けのサービス関連２社が利益に貢献しています。
ここで活気に沸く中国市場に迫る勢いのインド市場が急速に注目されています。
２０１４年にインドでモディ首相が登場したことにより道路や鉄道などのインフラ整備が加速して土木工事の急増が見込めるためです。
モディ首相は許認可のスピードアップと外資の呼び込みを掲げていて次々に社会資本の整備計画を打ち出し現地の建設機械の市場が急拡大しています。
＜日立建機＞にとっても好機ですが競合も激しくなることは間違いありません。
このように世界の市場の活況により＜日立建機＞の売上は堅調ですが一方で＜日立建機＞は数年前から構造改革に取り組んできました。
２０１６年３月期に約５００人の早期退職を実施しました。
２０１７年３月期には中国の１つの工場を売却したほか不採算だった小型ダンプトラックの販売を取りやめました。
＜日立建機＞の平野耕太郎社長は２０２０年３月期までの中期経営計画で『サービス会社化』を掲げました。
従来の＜日立建機＞の事業であった建設機械や鉱山機械の製造・販売から部品供給や維持補修などのサービス関連事業の拡大に軸足を置きます。
つまり建設機械の新車購入から手放すまでの長期間にわたって顧客と接点を持つというバリューチェーン（価値の連鎖）をこれからの事業とするということです。
新車販売の市場が年間約９兆円なのに対してアフターサービス関連の市場は１８兆円近くあります。
しかもアフターサービスは新車販売に比べて利益率が高いのです。
建設機械業界は＜キャタピラー＞と＜コマツ＞が２大メーカーです。
第３位グループには＜日立建機＞のほかに……◉テレックス（米国）◉ボルボ（スウェーデン）◉斗山（韓国）などがひしめきあっています。
この３位グループから抜け出して単独３位を＜日立建機＞は狙っています。
そのためには売上の拡大とともに売上高営業利益率を高める必要があります。
第３位グループから抜け出すための施策が◉新車販売◉アフターサービスこの２本柱だけで達成できるのか？
それとも新たな収益の柱を育てるのか？
その答え（解決策）によって今後のビジネスモデルが変わってきます。
この問いの答えが２０２１年以降の中期経営計画に盛り込まれていることを期待します。
（次回ブログ＝７日水曜に投稿します）
このことから何を学べるでしょうか？
上位の企業を追いかける場合は……売上だけが伸びても上位の企業をキャッチアップすることはできない。
利益率が低い状態ではキャッチアップするための次の投資ができないから。
