第２３２話のテーマは『自己否定する勇気と覚悟』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
住みやすい街になった大垣市
住居のある大垣市は住みやすい街で名神高速道路のインターチェンジは２カ所ありJR東海道本線は上りも下りも始発駅なので朝の通勤ではほとんど座ることができます。
医療関係も充実していて大垣市民病院と大垣徳洲会病院という２つの大きな病院が大垣駅の南北にあり学校も東西南北の文字を有する小学校、中学校、高校を中心にして多くの学校が配置されています。
これは岐阜県下でも有数の工業都市として発展してきた歴史が背景にあります。
名古屋の通勤圏内（JR利用で３０分）のためベッドタウン的様相も見せはじめていて駅周辺には大規模な一戸建て住宅のエリアや大型マンションが次々と建てられています。
当然のことながら買い物をするにも便利で駅前のアクアウォークやバローだけではなくイオンモール大垣やイオンタウン大垣といったショッピングセンターでも楽しめます。
＜イオン＞のビジネスモデル
１９６９年２月に＜岡田屋＞＜フタギ＞＜シロ＞の３社が共同仕入会社として＜ジャスコ＞を設立。
同年３月には三菱商事との共同出資で＜ダイヤモンドシティ＞が設立されました。
ここから現在の＜イオン＞への成長と拡大の快進撃が始まっています。
今年２月には＜イオン＞と＜ソフトバンク＞と＜ヤフー＞がインターネット通販で３社連携することを発表。
＜イオン＞だけを見てみても……◉ネットスーパー（食品・日常品）◉キッズリパブリック（ベビー用品・玩具）◉イオンスタイルファッション（衣料品・小物）◉イオンｄｅドラッグ（衣料品）など複数のネット通販事業を展開しています。
＜ヤフー＞の「Ｙａｈｏｏ！
ショッピング」とうまく融合させることでこれらの複数のサービスを統一的にまとめることができればお客様の利便性を高めることができます。
『アマゾンエフェクト』と呼ばれ＜Amazon＞での購入に圧倒され売上に伸び悩む流通各社にとっては打開策の一つの切り札になるやもしれません。
２０１６年の３～８月期決算で７年ぶりの最終赤字になった＜イオン＞。
国内の流通業界でトップを走る＜イオン＞は売上ではトップですが利益が伴いません。
これは多くのＭ＆Ａ（合併・買収）で流通業界のトップになったことが原因です。
イオングループの上場子会社は１８社ありこの時点で最終損益が上向いたのは１２社です。
しかしこれらの利益を本体である＜イオン＞に計上できない構造になっているのです。
もちろん大胆なグループ編成をすることでこの問題は解消しますが＜イオン＞は子会社の独自性を重視する経営手法を取ってきました。
２０１７年の３～８月期決算で前年同期比１６％増の営業利益になりました。
３～８月期としては１１年ぶりに過去最高を更新しています。
しかし総合スーパー（ＧＭＳ）事業では赤字が縮小しましたが依然赤字が続いています。
＜イオン＞はこの状況を打開するために次々とあらたな手を打っています。
２０１５年から本格的に始めた「イオンスタイル」はシニア、家族層など地域に多い顧客の特性に的を絞った店舗づくりを進めていて全国に約５０店を展開していますが好調な売れ行きを示しています。
２０１６年１２月に高齢者向けの簡易フィットネスジムを千葉県の実験店で実施しましたがこれから首都圏の郊外を中心に年間１０店の出店を目指しています。
これは時間にも余裕のあるシニア層の取り込みを強化することが狙いです。
２０１７年１月にはスマホで買い物の代金を支払えるクレジットカードと連動したアプリを導入。
レジでかざすだけで決済するサービスがグループ内の全国８０００店で利用できます。
同じ１月には今後３年で化粧品売り場で専門的な接客をするアドバイザーを２.７倍に増やすと発表しました。
これは店舗でしか提供できない接客により付加価値の高い商品の販売に繋げる狙いです。
２０１７年３月から食器や寝具などの住関連用品で約８０００品目のＰＢ商品を展開しました。
ブランド名は「ホームコーディ」で統一性のある商品展開と売り場の演出で固定客を掴んでいくのが狙いです。
またショッピングセンターのノウハウを活用して「ディライト・デザイン・ラボ」の名称で内装デザインの事業を始めました。
チェーン展開する食品や衣料などの小売店や外食店に提案をしていく狙いです。
２０１７年５月にはカンボジアで３年以内に３０店を集中的に出店すると表明。
ベトナムでは現地スーパーチェーン２社と提携して食品スーパーを５７店舗展開していますが早期に３倍の２００店舗に増やします。
ミャンマーでは食品スーパーを１４店展開していますが５年後をメドに年間１０店舗前後の出店を目指しています。
これは国内の人口減少化を懸念して急成長が見込める東南アジアでの本格的な店舗展開による売上拡大が狙いです。
さらに中国や東南アジアではボールプールなどの屋内型遊技施設の店舗を今後３年で２倍の６６０店の出店を目指します。
一方、国内の店舗では店内の飲食サービスを強化するため５０席以上の飲食スペースを設置して３年以内に約１５０店に倍増させます。
これは家事の時間を減らしたい共働き家庭や高齢者などの店内飲食のニーズに対応します。
他にも……集客につながることを期待して＜吉本興業＞と映画事業で提携しました。
中国の１１月１１日の「独身の日」にインターネットの大型セールを開催。
アメリカの１１月の「ブラックフライデー」にインターネットとリアル店舗でセールを開催。
簡単な清掃などの家庭の困りごとを代行するシニア向けのサービスを開始。
２０１８年度に業務用のロボット清掃機を４００台導入して閉店後に実施している床の清掃作業を無人化。
このように総合スーパーの業績打開策としてあの手この手を打っています。
しかし金融、不動産、ドラッグストアの３事業で営業利益を稼いでいても総合スーパーで営業赤字となっている以上インターネットでの通販の強化は必要不可欠なのです。
リアル店舗とインターネットでの成長路線を描いたビジネスモデルを構築できるか否かで今後の＜イオン＞の命運が分かれます。
まさに総合スーパーとして生き残れるかどうかの瀬戸際に立っていると言えます。
（次回ブログ＝１６日金曜に投稿します）
このことから何を学べるでしょうか？
成功体験のある企業は……業績不振になったときにこれまでの業態から抜け出そうと考えても「従来の延長線上」で考えるため現状から脱出することはできない。
いままでの成功体験のビジネスモデルを一度ぶち壊して考え直すぐらいの勇気と覚悟が必要になる。
