第２６５話のテーマは『地域店舗チェーンのグループ化』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
メガネ屋さんはメガネ売りではない
２０代の頃は視力にとくに問題はなく１.５から１.２に視力が低下した程度でした。
３０代に入ってから視力が落ちていきとうとうメガネのお世話になりましたが＜キクチメガネ＞と＜メガネの和光＞がクライアント（得意先）であったため両社でメガネを購入していました。
両者の店舗でメガネを購入すると店の方針が明らかに違うことに気付きます。
その違いを列記するつもりはありませんがあえて経営の視点でいうと……両者の経営戦略が店舗運営から店員の接客にまで影響していることがわかります。
これらの店舗や店員から受ける目に見えない独特の雰囲気で来店客は「また来よう」とか「他の店に変えよう」と決めていることがわかります。
そしてメガネ屋さんはメガネ売り場でありながら「接客業」であることを感じていました。
＜メガネスーパー＞のビジネスモデル
１９８０年が＜メガネスーパー＞の創業とされていますがそれ以前に＜ニュー湘南眼鏡＞と＜メガネスーパー＞の２社の有限会社が存在していました。
その２社が合併して株式会社化し＜メガネスーパー＞が誕生しています。
低価格帯に抑えた営業戦略で全国の主要都市に販売チェーン店を展開していましたが＜Zoff＞や＜JINS＞などの低価格販売店の進出により業績が低迷。
２０１１年から２０１３年の３期連続で債務超過に陥っていました。
２０１２年に創業家出身の役員が退任して＜アドバンテッジ パートナーズ＞などの投資ファンドにより経営再建を図ります。
中高年の客層にターゲットを絞って低価格競争から離脱する戦略に変えました。
２０１４年にレンズ代込みで価格を表示する販売手法をやめて別料金体系に改めました。
２０１５年には視力などの検査を有料に変えました。
「アイケア」の商品・サービスを強化して客単価を引き上げて高収益体質の企業への転換を目指しました。
顧客に合った眼鏡を提案することで固定客を増やしていく狙いです。
それらの結果として２０１６年４月期には９期ぶりの営業黒字に転換しました。
２０１６年１２月にウエアラブル端末の「ｂ.ｇ.」を発売すると発表しました。
眼鏡レンズの下部に小型画面を付けてマニュアルや地図などが表示できます。
倉庫や工場などで作業が効率化できる新型眼鏡として企業向けに売り込みます。
最近は働き手が不足しているため生産性を高めるツールとして提案します。
アプリ開発会社と組むことで導入企業に合わせたソフトを提供します。
同年１２月に富山県を地盤とする眼鏡店チェーンの＜メガネハウス＞の買収を発表しました。
屋号や店舗網は維持したままで販売促進のノウハウを生かしていきます。
＜メガネハウス＞は富山県に２２店舗を持つ地域の有力チェーンですが＜メガネスーパー＞は１店舗しかないため相互に補完していきます。
＜メガネスーパー＞はケア体制を充実させた「アイケア重視のサービス型店舗モデル」を積極的に推進しています。
地域の眼鏡チェーンには屋号や店舗網を残したまま事業承継や連携で相乗効果を発揮する取り組みを進めていく狙いです。
メガネ小売店は国内事業所数では２万を超えていて地域ごとに有力なチェーン店が存在するとしているため他地域の眼鏡チェーン店にも連携を促進していく方針です。
さらに今後は宝飾品などの買い取りサービスを２０１９年までに全店に広げていきます。
金やプラチナを含む指輪などを買い取りその買い取り金で眼鏡の購入を提案します。
２０１７年５月にメガネ型ウエアラブル端末「ｂ.ｇ.」の販売拡大に向けて子会社を設立しました。
企業向け事業の販売拡大のため子会社＜エンハンラボ＞を設立しました。
２０１７年６月には＜ビジョナリーホールディングス＞を１１月に設立すると発表しました。
この持ち株会社の設立は同業他社の買収や連携を進めていき事業基盤を強化していく狙いです。
２０１７年７月に仮想通貨「ビットコイン」の支払いに対応できるようにすると発表しました。
これは訪日外国人向けの利便性を高めることが狙いです。
２０１７年９月には＜東京メガネ＞が出資してウエアラブル事業で協力していきます。
同事業の子会社＜エンハンラボ＞に＜東京メガネ＞の白山聡一社長が取締役として就任します。
国内の眼鏡市場が伸び悩んでいるため成長が見込まれるウエアラブル製品を共同開発して資源などを生かす狙いです。
２０１７年１１月に＜ビジョナリーHD＞を設立して持ち株会社化したと発表しました。
メガネ店は地方のオーナー企業が多く収益が落ち込む店舗も多いためＭ＆Ａによってグループ化するのが持ち株会社化の大きな狙いです。
屋号も変えずに抵抗感をなくすことで連携などによる事業拡大を進めやすくします。
２０２０年４月期には売上高１８０億円（１７年）を２５６億円に営業利益率を１６％と掲げています。
２０１３年に投資ファンドから派遣された星崎尚彦社長が取り組む数々の施策で既存店の売上高は２４カ月連続で前年を上回る結果を出しています。
これからＭ＆Ａによるグループ化がどこまでの規模に拡大するか？
その拡大したグループ店舗をどのように企業統治していくか？
これら経営戦略の立案によって今後のビジネスモデルは大きく変わります。
（次回ブログ＝５月１１日金曜投稿です）
このことから何を学べるでしょうか？
Ｍ＆Ａを進める企業は……グループ化した店舗などの規模によってビジネスモデルに違いが出てくる。
それぞれ企業文化の違う企業がグループ化したのちに起こりうるコンプライアンス（法令遵守）の問題などをコンセンサス（合意形成）を得て地域ごとに取りまとめていくコーポレートガバナンス（企業統治）がホールディングス（持ち株会社）に最終的に求められる課題になる。
