新しい戦略を掲げても数か月後には元通りになった経験はありませんか。
中小企業では目に見えない社内の慣習が変革を阻む壁になっています。
経営者がビジョンを語っても現場には余計な行動は損だという空気が残り行動は変わりません。
この問題を解決するには企業文化を行動と仕組みに翻訳する発想が有効です。
理念やスローガンではなく
- 会議の進め方
- 評価のやり方
- 称賛の仕方
これを変えれば社員の行動は変わります。
今回は企業文化の変革が止まる会社の共通点と
会議、評価、称賛を変える実務の手順を整理します。
企業文化の変革が止まる会社は言葉と運用がずれている
企業文化の変革が進まない最大の原因は経営者の発信と日常業務の運用が食い違っている点です。
挑戦しよう、顧客第一と掲げても会議や評価では
無難さや納期だけが重視されていれば社員はそちらに従います。
結果として経営者のメッセージは空回りし慣れたやり方に戻る流れが強まります。
社員が学ぶのは理念ではありません。上司の一言と評価の基準です。
失敗を責めれば挑戦は危険だと受け取り
品質より納期を褒めれば品質は後回しでよいという信号になります。
つまり文化はスローガンではなく罰と報酬のパターンとして定着します。
ここを踏まえずに研修だけ増やしても行動は変わりません。
【モデル事例】
製造業のA社では社長が報連相を徹底しようと繰り返していました。
ところが朝礼ではとにかく早く作れが最優先で
相談した社員には自分で考えろと返されていました。
トラブルが起きると担当者だけが責められ上司の判断は振り返られませんでした。
やがて社員は相談すると叱られると学び報告を後回しにするようになりました。
言葉は正しくても日常の扱いが逆を向いていたため
隠す、黙るという文化が固まったのです。
企業文化の変革を始める前にまず次の四点を点検してください。
１）会議では誰が何を根拠に決めているか
２）評価では望む行動が評価項目に入っているか
３）称賛では望ましい行動を誰が、いつ、どう認めているか。
４）幹部間では部門長の間で判断基準が割れていないか。
ここが曖昧なまま意識改革を叫んでも現場は動きません。
会議、評価、称賛を同時に変える実務の手順
企業文化の変革を実務に落とすには会議、評価、称賛を同時に扱う必要があります。
どれか一つだけ整えても残りがブレーキとして働き
社員はどちらを信じればよいか分からなくなります。
最初のステップは目指す文化を具体的な行動に落とす作業です。
顧客第一のような言葉では現場は何をすればよいか判断できません。
たとえば
- 見積提出期限を守る
- 不明点は当日中に確認するといった行動に翻訳します。
項目を増やしすぎると運用できなくなるため各テーマは三つまでに絞りましょう。
次に会議の運営を変えます。
会議は日常の意思決定が集約される場であり組織文化が目に見える形で現れます。
議題を決める、相談する、共有するに分け
決める議題には意思決定者と期限を必ず明示します。
反対意見は歓迎しますが個人の好みではなく
事実に基づいた根拠を求める運営に切り替えます。
評価と称賛は最初から大規模な制度改定に踏み込む必要はありません。
月一回の面談で望む行動が表れた例を一つだけ確認し
具体的な行動を言葉で認めるところから始められます。
反対に望ましくない行動を見逃す運営が続くと
どれだけ理念を掲げても元のパターンが維持されます。
叱責に頼る必要はありませんが見て見ぬふりは避けるのが賢明です。
さらに幹部間で基準が割れている会社は文化を作る前提を欠いています。
部門長同士が望む行動、認めない行動について合意し
例外扱いの線引きも事前に決めておかないと現場は戸惑います。
展開の順序も重要です。
全社一斉に進めると抵抗と負荷が集中して失速しやすくなります。
まず動きやすい部署で会議の型と称賛のやり方を固め
それを横展開する流れの方が現実的です。
今日のまとめ
組織変革が進まない会社では掲げた理念と日常の会議や評価でのやり方がずれています。
研修やスローガンを積み上げても会議の決め方や称賛の仕方が過去のままであれば社員は元に戻ります。
企業文化の変革を進めるにはまず目指す文化を三つの行動に翻訳し
会議、評価、称賛で実践する運営に変える必要があります。
全社一斉ではなく動きやすい部署で型を作り
横へ広げる進め方のほうが実行しやすいです。
まずは行動三つと次回会議の決め方から着手してみてください。
