今日のテーマは『事業の路線変更には秘訣がある』です。
そういえば、あの会社はどうなったか？
先日、ある会合の後で喫茶店でご一緒した方々と企業の内部で争いをする「お家騒動」の話しになったときにセブン＆アイホールディングスの鈴木会長と伊藤家の話しや大塚家具の騒動の話しになりました。
そういえばあなたもご存知のように２００９年に、娘である大塚久美子氏が社長に就任して２０１４年に、父である大塚勝久氏から、社長を解任されその後父娘で経営権を争う大塚家具の「お家騒動」になり２０１５年には結果的に、大塚久美子氏が社長に就任しました。
そしてその後、どうなったかすこし気になり、調べてみました。
事業の路線変更は、リスクをともなう
直近の、大塚家具の業績を見ると（プレジデント社資料より）
- ２０１６年売り上げ ２０％強の減収（対前年比）利益 △４６億円の減益
- ２０１７年＜予想＞売り上げ ７％強の減収（対前年比）利益 △４３.８億円の減益
もしも２０１７年の予想どおりになれば２期連続の減収減益になります。
このままジリ貧状態がつづき業績が下がっていくのでしょうか？
なぜ？
売り上げが下がっていくのでしょうか？
大塚久美子社長の考えるあらたな「大塚家具」は『カジュアル路線』でした。
それは創業者である大塚勝久氏がいままで築きあげてきた「会員制」の「高級家具店」という独自のビジネスモデルとまったく正反対の考え方でした。
それはどちらかというと……家具・インテリア業界で首位を独走する最大手の「ニトリ」のビジネスモデルに非常に近いといえます。
ニトリは２０１７年２月期の決算をみると３０年連続の増収増益です。
たしかに業績好調の企業をまねることは間違いではありませんがそこには大きな落とし穴があります。
つまりビジネスモデルで重要なことはその会社の「お客様」です。
創業者の勝久社長が、築きあげたビジネスモデルの「お客様」と久美子社長の取り組むあらたなビジネスモデルの「お客様」が「一致」しているか「重なって」いればさほどの問題ではありませんが従来の「お客様」を軽視したあらたなビジネスモデルが成功することなどほとんど無いと言ってもいいでしょう。
１９６９年に、創業してまもなく、５０年になる会社であればいままで贔屓（ひいき）にしていただいた「お客様」は相当数になるでしょうし信頼関係も構築できているはずです。
おそらくそれまでの「お客様」も親子の世代を継いでファンになっていたと思います。
もしも久美子社長の「新路線」を成功させようとするならばそれは大塚家具の新規事業としてあらたなビジネスモデルを構築すべきです。
つまり、大塚家具は従来のビジネスモデルに加えあらたなビジネスモデルで新業態の会社を設立させることになります。
そしてこの新業態の店舗にはあらたな「お客様を」迎えるあらたな「仕組み」を用意することが必要不可欠です。
このことから何を学べるでしょうか？
企業にとって…いままでの「お客様」がいちばん大切な財産である。
新規の事業は…いままでの「お客様」にも受け入れられる必要がある。
もし……いままでの「お客様」とは違うあらたな「顧客路線」の新規事業であれば別会社を設立することが事業を成功するためには望ましい。
＊注１ フォーカス：この場合は意識を集中して注目したということ。
＊注２ コンピテンシー：仕事や職務におけるすぐれた行動に結びつく個人の特性のこと。
